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淺談項目管理與監理一體化應用實踐

 來源:《建設監理》雜志  作者:蔡清明,李華祥

 

 

1  引言

 

我國的工程一般都采用工程管理與監理分開的方式,取得了矚目的成績。但是隨著現代工程的發展,工程管理、監理人員水平參差不齊,工程監理與管理在結合中遇到了各種各樣的問題,這些問題的出現不同程度的制約著工程管理與監理人員的發展,嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來,政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監理一體化,許多有實力的企業也在積極學習工程項目管理與監理一體化。工程項目管理與監理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發展方向。在工程項目的承建中,項目管理與監理的一體化已成為工程改革的必由之路,對工程建設的發展將起著積極的作用。

 

2  聊一聊工程概況

 

公司與萬科公司簽訂了萬科某項目的服務協議,服務內容包括:項目管理+工程監理+專業驗房+交付后兩年維修管理。該項目總建筑面積34萬平方米,是以高層+洋房+獨立商業+相關配套(幼兒園、社區用房、地下室、人防)多形式組合體,尤其是多層體量大、戶型多,這是一個難點 。

本項目組織架構組成情況如下:建設單位項目經理兼業主代表1人,第一次出任項目經理,無現場管理經驗,以重要決策和辦理外部手續為主。項目管理部現場由項目經理、項目副經、項目秘書兼成本工程師、土建工程師、水電工程師等6人組成。項目監理部由總監、工程師、監理員共13人組成。

 

3  項目管理與監理一體化服務模式

 

3.1  指導思想

 通過項目管理+工程監理的一體化服務,深度融合,加強分工與協作,減少項目管理的內部工作界面,實現資源的共享,提高工作效率與質量,讓項目管理更專注于項目組織及目標管理工作。

項目管理團隊充分發揮監理團隊微觀管理與監督的力量,主導施工階段項目運作,制訂工作和產品標準,制訂項目工作計劃,選擇最優方案,落實最終目標。

    監理團隊充分借助項管部宏觀控制與協調的優勢,執行項目工作計劃,簡單工作,同時參與項目管理動作提出合理化建議。

    針對該項目特點,本項目管理工作重點放在策劃優化、計劃管理、品質保障等方面。

 

3.2  項目管理范圍

(1)編制項目管理規劃:包含項目實施計劃、推盤計劃、驗收計劃、交付計劃等策劃。

(2)工程實施過程控制:包括萬科質量建造及安全文明施工體系標準的宣貫、培訓、落實。

(3)項目內組織協調工作:總分包的月度考評及報表。

(4)設計管理工作:從可施工角度提合理化建議;負責設計變更管理;負責解決施工過程中的有關技術問題。

(5)成本管理:與駐場造價咨詢公司對接管理工作;下發經甲方審核確認的工程指令及指令確認;工程款審批;配合造價咨詢公司實施對施工單位的的結算、竣工決算進度及資料的規范性管理。

(6)采購管理:負責與甲方采購部門的對接管理工作;協助招標、合同談判及簽約。

(7)項目外圍對接協調:協助甲方前期配套周邊單位協調;協助甲方辦理政府報建有關手續。

(8)協助甲方其他部門,完成內部審圖、戶型研究、樣板確認、工地開放和交付等工作。

(9)代表甲方組織交付前驗房工作。

(10)代表甲方組織竣工驗收,辦理住宅交付使用許可證。

 

3.3  項目策劃書

項目管理最為重要的一個工作就是前期策劃,項目能否順利開展工作、能否達到預期目標,策劃尤為重要,下面主要闡述項目管理相關的策劃工作。

在項目初期階段,我們編制了項目管理策劃書,對相關重點的策劃內容列了一個清單,如下表所示。

 

序號

策劃內容

策劃內容概述

實施階段

實施計劃

1

分期策劃

含開發順序、分期依據(運營、營銷、成本、設計等

全階段

開工前

2

節點策劃

運營節點、一/二級節點

全階段

開工前

3

組織架構及制度

含項目甲方、管理、監理、總包及重要分包

全階段

開工前

4

管理模式策劃

含大總包管理、監理轉型、大市政等內容

全階段

開工前

5

場地配套策劃

含水電氣接駁及交通組織情況摸排

全階段

開工前

6

提效措施策劃

含穿插施工編排、標準工期核對、合同交付時間初算、技術性提效措施

全階段

開工前

7

總平布置策劃

含加工區、作業區、生活區、辦公區場地布置,垂直與水平運輸方案

全階段

開工前

8

安全文明策劃

不低于區域現行標準執行

全階段

開工前

9

示范區施工策劃

含示范區節點策劃、示范區布置、施工方案

預售

開工前

10

工業化策劃

含PC種類、采購方式及采購對象、成本測算、運輸及安裝方案

主體

開工前

11

創新工藝策劃

不低于武漢公司當年統一要求

全階段

開工前

12

地下施工策劃

含支護、樁基、土方、基礎、地下室施工方案各方案維度不限于現場管理控制、施工組織設計、設計管理提升、工期編排

基礎

開工前

13

質量策劃

不低于區域現行標準執行

全階段

開工前

14

模板策劃

含模板形式、周轉方案、周轉樓棟安排、深化設計

主體

開工前

15

平衡施工策劃

含勞動力策劃、平衡流水策劃等

全階段

開工前

16

工序交接策劃

如有裝修總包則進行相應策劃

穿插施工

分包進場

17

戶型研究策劃

不限于保溫形式、瓷磚排版、水電定位、燃氣布置、細部節點做法

裝修

標準層施工前

18

園建先行策劃

參照武漢公司統一要求

±0

±0

19

驗收及取證策劃

含內部驗收、外部驗收、外部取證節點編排及資源協調策劃

全階段

結構封頂

20

交付策劃

含交付品質、交付計劃編排、交付流線、交付資源協調等

全階段

交付前

5個月

 

項目管理策劃過程中,分期策劃、示范區策劃、創新工藝策劃、質量策劃、驗收取證策劃、交付策劃等等比較重要的策劃,項目管理工程師會反復進行修改幾遍至理想狀態、有時候根據策劃內容會同甲方和施工單位進行商討數個小時,常期到達成共識已至深夜。所以這些策劃不僅是我們自己閉門造車去編排,同時也要得到甲方的肯定,并且重點是扭轉施工單位的固定思維模式、得到施工單位的認可,這樣他們才能按照我們的策劃來實施,后續工作才會順利推進,同時也為未來施工過程中出現的一些偏差提供指導依據和鋪墊;

 

3.4  質量管理

質量目標的達成得以于措施的跟進、我們編制了質量管理8大措施,細化質量管理舉措。

(1)標準交底:明確施工工藝流程,制定質量驗收標準表格,根據《建造手冊》對總分包做好交底。

(2)樣板先行:按照公司規定時間完成樣板制作。

(3)材料封樣:嚴格填寫“材料封樣單”,并封樣保存。

(4)工序交接單:認真檢查每一道工序,建立工序交接制度,并嚴格執行。

(5)三方驗收制度:分項工程施工完成后,必須項目部、監理、施工方共同驗收簽字確認后,方可申報工程款。

(6)驗房一體化:總包單位自行驗房,自己對結果負責,監理復驗,敦促整改至完成。

(7)實測實量:總包單位實測組實測后監理復驗,監督整改完成。

(8)獎懲:“紅黑榜”制度,對多次驗收不合格,野蠻施工,偷工減料,質量不符合規范標準要求的施工班組建議勸退。

 

3.5  計劃管理

計劃管理是項目管理中除策劃管理以外尤為重要的一個部分。

進度的管理,最直接的體現就是計劃管理,把工程實體比如一顆大樹,計劃就是枝干,通過計劃不斷延伸不斷細化,根枝更密基礎更牢、利用不斷細化計劃、讓他生根發芽、開花結果、茁壯成長、從而張成參天大樹。

 通過計劃鋪排分析擬定相關切入和輸出條件,以便和業主方各個端口(營銷、采購、客關等)達成共識。利用計劃的目標性去完成各個階段和相關階段相關聯的任務。

 

3.6  安全管理

(1)安全管理層面,我們制定了相應管理體系、辦法、管理動作;通過管理制度來約束大家。勞務實名制:勞務人員進場前,持本人身份證記錄到花名冊,并進行安全體檢、教育培訓、辦理芯片,領取萬科專用安全帽、帽貼,并做好記錄。

    (2)黑名單制度:嚴格落實人員實名制管理、班組紅黃牌制度、實行班組評價,建立安全管控黑名單,每月強制一次,處罰清退動作。

    (3)內部拉閘措施:重大安全事項如:結構冒頂施工、樓層臨邊防護不到位、臨時用電;

    (4)進場安全技術交底制度:所有人工進場前,進行交底,不交底不得進入現場;

 

4  說一說項目管理與監理一體化運作成果匯報

 

4.1  進度目標實現

全武漢公司體量最大的商業示范區及洋房示范區的提前開放。

項目銷售開盤7次、工地開放18次、綠化驗收3次、消防驗收6次、規劃驗收5次、交付評估12次、交付7次、6次竣工備案檔案移交;

 

4.2  第三方評估成績突出

2014.10-2018.8近四年時間,連續三個季度第三方評估武漢公司第一名,成都區域共計67個項目中排名第6,是武漢公司唯一一個連續達到區域優秀的項目。滲漏及空鼓開裂合格率也達到了100%。

 

4.3  后續合同簽訂

項目各項工作有序推進,示范區按時品質開放,第三方評估成績斐然贏得了萬科信任,合同也順利由原合同的14萬方補充調整為34萬方。

 

4.4  品質交付

12個交付評估批次里6個批次取得萬科武漢公司第一、3個批次萬科區域公司第一。洋房交付是萬科中西部區域作為毛坯交付第一名的好成績,也是第一個綜合成績超過80分的項目,并受到武漢萬科“品質先鋒表彰證書”。

 

4.5  質量滿意度

項目管理+監理一體化過程中的精細管理,共計交付2493戶,經客戶調查統計,項目整體質量及室內質量均排在武漢項目前三名。

 

4.6  戶均缺陷點

項目管理、監理、驗房、保修相輔相成,形成優勢互補,項目管理宏觀調控,監理細節管理,監理維修為監理、驗房積累了重點,顯著提升了房屋質量. 項目集中交付戶均缺陷率是最低的,戶均缺陷率0.34排在武漢萬科第一。

 

4.7  工藝創新

(1)PC使用率達到50%,武漢第一。

(2)井道電梯武漢首家使用。

(3)洋房鋁模水平流水開創行業先河。

(4)三期全部實現水電快建體系。

(5)洋房真石漆品質區域第一。

 

5  項目管理與監理一體化運作模式的體會和感想

 

5.1  項目管理與監理一體化優勢

(1)項目管理更專注于項目策劃管理、標準管理與目標管理工作。

(2)監理工作著重微觀管理與監督,實現產品品質提升。

(3)一體化管理模式,項目管理團隊借助監理的力量,及時發現目標偏差糾正,監理團隊借助項目管理團隊宏觀控制與協調的優勢,簡單工作,分工與協作,能減少項目團隊內部工作界面,實現資源共享,提高工作效率與質量。

 

5.2  項目管理與監理一體化難以推廣的原因分析

(1)建設單位管理人員需求減少。近年隨著監理綜合能力的提升,能更多地做一些現場管理協調,甲方的工作量減少,項目做不完缺人現象少,市場需求小。

(2)社會誠信力尚未建立。社會整體誠信機制未建立,建筑業不規范、執業人的誠信度未得到投資人的充分信任,市場需要比較長時間孕育。

(3)建設單位管理不規范,要求不高。建設單位本身無過多的工作標準要求,目前市場人員多,薪酬高于監理公司項目管理工程師,容易組建團隊,因此對項目管理的需求不高,更愿意用自己臨時組建的團隊,貼心、更容易控制。

(4)項目管理能力不足。萬科職能部門較完善,如可行性研究、設計管理、營銷、采購、物業前介、成本、事務部(發展部)等,但目前項目管理能力僅局限在圍墻內的管理,帶來的社會影響力不大,對于完全意義的投資商來說我們的能力又嚴重不足。

 

5.3  項目管理未來發展要求

(1)未來我司將繼續完善項目管理工作。首先實現項目管理+工程監理+驗房三塊業務真正的一套人馬,統一安排與分工;其次項目管理工作向更廣、更深、更專業方向發展;同時完善提升,應用信息系統,建設項目管理信息平臺。

(2)整合各階段服務的資源。通過項目管理+監理一體化讓我感覺到如果要想向全過程工程咨詢發展,必須做到整合各階段服務的資源。在投資策劃與可行性研究階段,聯合投資咨詢機構,在設計階段聯合勘察、設計咨詢機構,在施工階段都自身來承當項目管理,招標代理及造價方面則聯合招標代理及造價咨詢機構。只有這樣全周期的整合聯合資源,才能突破傳統監理企業局限于施工階段的瓶頸,擴寬管理界面,貫穿建筑工程壽命周期的各個階段。

 

5  結語感想

 

全過程項目管理服務,雖然我們現在做了一些有益的探索,也取得了階段性可喜成果,但是目前我們的工作能力及經驗仍限于在圍墻內的現場管理范圍,公司的配套部門尚未完善,仍需要拓展完善。

日期:2019-11-7                        瀏覽次數:53
 
   
       
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